IBS通信～2013年4月号（第158号）2013年│建物の定期清掃・日常清掃～メンテナンス・管理なら川崎の株式会社アイ・ビー・エス

創立30周年祝典無事閉会

去る20日にディズニーホテルにて、IBS創立30周年祝典が無事開催されました。
震災の影響で２年越しとなりましたが、総勢120名ものスタッフ皆さんにご参加していただき、とても盛大な祝典となりました。
これもひとえに皆様の日頃よりのご協力があってのことです、心より御礼申し上げます。

そして皆さんの笑顔が最高に輝いていました。
この仕事を続けてきてよかったなと思った瞬間でした。

以下、実行委員より
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「３５周年をまた皆さんでお祝いしましょう。今度はクルーズパーティですかね・・・（笑）」

「楽しいひとときをありがとうございました。また皆さんとお会いできる機会を作りますので、今回参加できなかった方にもご参加いただき、次回はより多くの人とまた楽しみたいと思います。」

「仕事場以外でも皆さんと楽しい時間を過ごすことができて、また１つ素敵な思い出が増えました。これからも一緒にがんばりましょう。」

「普段お電話でしかお話できなかった皆さんとお会いでき、お話ができとても嬉しかったです。今後ともよろしくお願いします。」
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H25年年度のテーマは・・・

弊社の理念は上の通り【技術と真心で常に進化し「きれい」を追求する企業へ】です。
創業以来【技術と真心】を社訓としてきました。

技術に関しては、清掃前→清掃後のビフォーアフターを写真等で目に見えるカタチにして、お客様に伝えることもできるようになってきました。

一方真心については、どうだろうか・・・？という疑問が芽生え始めました。
≪こころ≫は決して目にはみえません。
真心込めた仕事をどのように見えるカタチにしてお客様に伝えることができるか？

広辞苑には「真心とは、他人のために尽くそうという純粋な気持ち。偽りや飾りのない心。誠意。」とあります。

目に見えないところまできれいにするIBSらしく、真心もしっかりと伝えていける会社にしていきたいという願いから、今年のテーマを、

【IBSの「まごころ」を育てよう】

マネジャーに贈る言葉　〜20章〜

リクルートの創業者、江副浩正（えぞえ・ひろまき）氏が先月（２月８日）逝去されました。
リクルートで起業や経営を学び成功する「リクルートの遺伝子」を持った人びとの活躍が続いています。
私もリクルート出身の経営者に多くお会いします。
彼らの原動力となっている江副浩正氏の「起業家精神」とは何か、非常に感心があります。
特に「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」というリ社の旧社訓は、自分自身が、そしてIBSが進化するためのエッセンスだと思っております。
今日はその江副さんが晩年遺したといわれる、知る人ぞ知る【マネジャーに贈る言葉20章】を、マネジャーであるない問わず、新年度を心新たにスタートするスタッフ皆さんへ、これから仕事を進めるうえで１つでも共感できる部分があればと思い、ここにIBSスタッフ全員に紹介したいと思います。


＜第1章＞
マネジメントの才能は、幸いにも音楽や絵画とは違って生まれながらのものではない。経営の才は、後天的に習得するものである。それも99％意欲と努力の産物である。その証拠に10代の優れた音楽家はいても、20代の優れた経営者はいない。

＜第２章＞
マネジャーに要求される仕事には、際限がない。より高い効果を上げるマネジャーは、要求されている様々な仕事のうち、一番大事なことから手がける。仕事を受付順に勧めるような人は、優れたマネジャーとは言えない。目の前にある仕事の中で、一番大切なものは何かをいつも考えていなければならない。

＜第３章＞
社内にしか人間関係を持たないマネジャーがいる。こういう人が会社を動かそうとするようでは、会社はいずれ滅んでゆく。会社もまた社会の一組織体であるから、社外の人々と良い関係を保つことが不可欠である。

＜第４章＞
”上の方で決まったこと”をそのままメンバーに事務的に伝えるマネジャーは、メンバーからの信頼と支持は得られない。経営の方針や義務のルールは、マネジャー自身がまず自らのものとしなければならない。そのためには疑問などがあれば十分解決しておくこと。 その上で自らの方針、考え方を交えて、メンバーに向かうことが大切である。

＜第５章＞
メンバーをよく理解しようとすることもマネジャーにとって大切なことである。それよりもっと大切なことは、マネジャー自身の方針、考え方、人格までもメンバーに理解させることである。マネジャーとメンバーとのよい人間関係は、深い相互理解から生まれる。

＜第６章＞
優れたマネジャーは、人に協力を求める時、“彼との個人的な親しさ” によってではなく、誰とでも一緒に“仕事を良いものにするためには誰に頼むのがベストであるか”という観点からこれを行わなければならない。＜第７章＞マネジメントに携わる人は、２つ以上のことを同時に進められる人でなければならない。ひとつの仕事に熱中している時は他の仕事に手がつかない、といったタイプの人はスペシャリスト向きで、マネジャーには向かない。

＜第８章＞
『1000人分のパーティの招待者宛名を書き上げ、発送するのに、ひとりでやれば10日は必要。10人でやれば何日かかるか？』　算数では答えは1日だが、経営の現場では10人でやっても10日かかることもある。 人が増える時には、手順を変えるなり仕事のしくみを変えてゆく必要がある。

＜第９章＞
会議の目的がわからなくて会議の能率を下げる人がいる。この会議を何のために開いているのか、自分の役割は何か、どのように勧めれば会議が効率的になるか、マネジャーはこれらのことをよく把握する必要がある。会議の効率を上げる人と下げる人では、マネジメントにおいて大きな開きがある。

＜第10章＞
マネジャーの任務は高い業績を上げることにある。そのために、メンバーを動かす権限が与えられている。仕事を離れたところでマネジャーが権限を行使することは許されない。

＜第11章＞
経営者が数字に弱ければ、会社は潰れる。仕事への熱意は十分あっても、数字に弱い人は優れたマネジャーとは言えない。

＜第12章＞
マネジャーにはコンピュータという有能な部下を使いこなす能力が必要である。コンピュータを駆使して仕事を効率的にすすめるためには、コンピュータに関する知識・技能を自らのものとし、同時に日常的に自分自身の手で動かしていなければならない。 コンピュータを使えない人はいずれマネジメントの一員にとどまれなくなる。

＜第13章＞
与えられた時間は誰にとっても同じだ。人が大きな成果をあげるか否かは、その人がいかに時間を有効に使うかにかかっている。経営者は効果的な時間の遣い方を知っていなければならない。

＜第14章＞
「政治家には嘘が許されるが、経営者には嘘は許されない」とは水野重雄氏の言葉である。経済活動はお互いの信頼関係が基盤となっている。一度不渡りを出した経営者が再起することはまれである。 言葉や数字に真実味が感じられないマネジャーは、周囲から信頼を得られない。

＜第15章＞
自分のメンバーを管理するにはさして苦労はしないが、上長にはどのように対処すればよいのか、と苦労する管理者が多い。しかし、この問題は自ら積極的に働きかけることで解決して欲しい。相互理解を深めること。そして上長の強みはそれを活かし、弱みはカバーしてゆくことによって仕事はなめらかにすすんでゆく。

＜第16章＞
“忙しすぎて考えるための時間がないマネジャーはもっと思索に時間を割くべきである” と主張する人がいる。しかし、仕事と思索を分けて考えることはあまり意味がない。なぜなら仕事を前に進めるアイディアや活力の源泉は仕事そのものの中にあるからである。

＜第17章＞
業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネジャーの成長はありえない。マネジャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。

＜第18章＞
“もっと期限が先ならば”“もっと人がいれば”“もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに”と嘆くマネジャーもいる。マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。経営の成果は常にそれに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。

＜第19章＞
我社は永遠の発展を願っているが、それは後継者たちの力のいかんにかかっている。後継者の育成もマネジャーの大切な仕事である。自分が脅威を感じるほどの部下を持つマネジャーは幸せである。

＜第20章＞
仕事の上では、“したいこと”“できること”“なすべきこと”の３つのうち、どれを優先さあせて行動すべきであろうか。“できること” から手をつけるのは堅実なやり方ではあるが、それのみでは大きな発展ははかれない。 “したいこと” ばかりでも問題だ。将来のため、メンバーに今何をすべきかを見出させ、それが例え苦手なこと、難しいことであっても挑戦的に取り組んでゆく風土をつくることがマネジャーには求められている。