IBS通信(タイトルが入ります)

2011年10月(第140号)

企業理念=技術と真心で『常に進化するクリーンな会社へ』
今年のテーマ:『競存競栄』=競い合い、共に成長を支えあう

IBSの取組み・・・意識改革「ものごとの見方、考え方を21世紀型に変える」

1.意識改革が「何故」今必要なのか? 何が、いつ、どのようになるのか
(1)意識改革を必要とする背景 (人口の減少=民族滅亡の危機)
これまで日本という国は、弥生時代(紀元前10世紀〜3世紀)の人口約59万人から21世紀を迎えた2006年の1億2,779万人まで、人口が増加し、国栄の一途(民族繁栄時代)でありました。が、20世紀以上続いた人口のピークを過ぎたのをご存知でしょうか。これからの100年は坂道を転げ落ちるような速度で減少の一途(民族滅亡危機時代)をたどるといわれています。国の試算では、2055年には1億人を切り8990万人(ピーク時より30%減少、昭和初期の水準)まで、そして2200年には5000万人を切り、4770万人(ピーク時より60%減少、明治維新頃の水準)まで人口が減少すると推定されています。
(2)人口減少…どんな未来が待っている? 真似っこ横並び時代から差別化(らしさ)時代へ
人口が右肩上がりの時代では、他社と同じことをやっていても、人口(マーケット)が増加した分、企業(マーケットシェア)も成長でき、後追いでもビジネスが成立してきました。いわゆる真似っこ横並び時代でした。しかしこれからは人口も減少するので、競合他社と横並びで同じことをしていても、自然に売り上げは減少していきます。気が付いたら吸収合併もしくは倒産など、市場に残ることすら難しくなった時代へ突入しました。今までのやり方だけでは通用せず、他社との違いを明確に打ち出した独自性による差別化(らしさ)戦略が、勝ち残るために必要な時代だと言われる所以です。そんな背景のなか、これからの時代を弊社が勝ち残るためには、一体どうしたらよいのでしょうか?少なくとも、今までと同じような戦略は通用しないということを一人ひとりが認識する必要があります。マーケット縮小時代に、弊社が勝ち残っていくためには、新たな考え方、物の見方を取り入れて、意識改革をし行動を変えていかないと、自然淘汰されてしまうと自覚する必要があるということです。現に日本国内の大企業はすでに、拡大成長が望めない市場環境の中で最後の生き残りをかけた改革(吸収合併・統廃合など)が急ピッチで進められています。大企業は既に戦略を見直し、仕組みの再構築も完了、瀕死状態にある企業は背に腹を変えられずリストラという名のもと、大幅な人員削減が進められ、日本的経営の三種の神器といわれた終身雇用、年功序列賃金、企業内労働組合など全てリセットされました。
(3)時代に対応した自社の取組み (依存から自立へ)
人口右肩上がり&企業横並びの時代は「依存」と「同質」のマインドが、教育現場でも職場でもありました。そして「依存」と「同質」が20世紀の日本経済原動力であり、経営効率を高めていました。ところがこれからの差別化(らしさ)時代では、「依存」から「自立」へ、「同質」から「個性」企業も人も(つまりサービスも)シフトしていく傾向にあります。例えば、これからの高齢化社会では、今までの特養のような、全員が同じ時間に起床し同じ時間に食事をし、同じ時間に就寝するような、個性が許されない施設よりも、少しでも自分のライフスタイルに合わせた施設に入居したいというニーズも増えるでしょう。このようにそれぞれの市場で独創性のある商品、サ−ビスが求められますし、個性的な企業でないと存在価値が認められないといっても過言ではなく、個性的な企業が求められる以上、そこで働くスタッフにも「個性」が求められるのではないでしょうか。また「自立」についても、最近では「スタッフ一人ひとりが経営者のつもりで、自分の頭で考え、自分の心で判断し行動する」という言葉をよく耳にします。横並び時代では「依存」のマインドを持った企業戦士が本社や上役の指示のもと、一丸となり、いわば中央集権のほうが経営効率を上げることができましたが、これからの時代は、お客様との接点で繰り広げられている応対のありようで企業全体の評価が決まってしまう傾向にありますから、自分の頭で考え判断し行動したほうが、お客様のニ−ズに敏速に対応でき、お客様の要望に応えられるのではないでしょうか。このように、IBS社内でも、自分で考え、判断、行動できる社員スタッフが求められ、社員の個性化と自立化を促す意識改革が現在最大のテ−マになっています。
2.意識改革を進めるうえでの基本的な3つの考え方
(1)見えない部分も大事にする
IBSでも、他の企業活動同様、人口右肩上がりの時代の感覚で、「見える部分」ばかり重視してきました。数量、金額など、数字やデ−タで表現できるものなどは代表的な例であります。効果より効率を追及し、見えない部分はあまり手をいれることができませんでした。お客様からの信用を築く地道な努力や風通しの良い社風づくりなどの「見えない部分」をこれからは、重要視していきたいと思います。そのためには社員教育は不可欠です。速効性のある実務知識とスキルのみならず、人類滅亡の3原則ではありませんが、「志をより高く」「心の価値をより広く」「歴史や相手への理解(思いやり)をより深く」といった人間性を高める部分にも踏み込んだ社員教育を実施していきたいと思います。以前社内報でもお伝えしましたが、相田みつをさんの「花を支える枝、枝を支える幹、幹を支える根、根は見えねんだなあ」という作品でいうところの、根とは「考え方」とか「生き方」の部分にあたり、幹は行動、枝や花は結果、今は花を咲かすときではなく、じっくりと根を広げていきたいと思います。
(2)最終目的の明確化「意識が変われば・・・人生が変わる」「人生が変わるとは、幸せになるということ」
(3)「技術」と「真心」の修得ではなく体得を目指す
意識改革の進め方を、陽明学にある「知行合一」を基本ベースにしています。意識改革の大切さ、方法などを知識として学ぶ。これは社訓で言う「真心」の強化にあたります。そして意識改革で大事なことは「知識」を「実践」に転換することにあります。これは社訓で言う「技術」の強化にあたります。従って「知識」の習得と日常での「実践」を交互にくり返すことにより、修得から体得、つまり知行合一することを目指しています。フォーバル研修での教育内容と、社内研修での教育内容は、全く別々で繋がらないように見えるかもしれませんが、この2つ教育を通じて「知識」から「知恵」、「知得」から「体得」に変わることを期待しています。
3.「知行合一」の手法
(1)「自己開示」
人は誰でも「自分をよく見せたい」という本能があります。他人に弱味を見せないものです。知らず知らずのうちに背伸びをして無理をしているかもしれません。自己開示の目的は、弱い部分を含めた等身大の自分を他人に開示しながら自分を変化させていくことにあります。「自己開示」によって自分の個性を自覚し、自信を持つようになり、自分の存在価値をみいだすのではないかと思います。個性がはっきりすると周囲からの風当たりが強くなるという不安もあるかもしれませんが、異質を受け入れる文化もできるのではないかと思います。日頃の人間関係の中で家族のこと、余暇の過ごし方、将来の夢などを社内でコミュニケーションをとれてこそ、自己開示、こちらが先に心を開いてこそ、他人も心を開く、そして組織、グループの中にも心の連帯が生まれていくのではないかと思います。
(2)「異体験」
組織に属していると、人の行動はパタ−ン化しやすい傾向があります。パタ−ン化していると安心感はありますが、行動のテリトリーが決まってしまい、「依存」から「自立」への、「同質」から「個性」への脱却ができなくなる場合もあります。パターンからそれて行動することにより、見たこともない新しい風景を見て、会ったことのない人たちと出会う「異体験」は意識的にパターンから外れることにより、自立や個性の育成を主としています。人は第一に人間、第二に読書、第三に自然、この3つから学ぶといいます。異体験によってこの3つ全てに出会うことができ、「人生は出会いである」ということを実感できるのではないかなと思います。弊社の中で進めている異体験の1つは「ボランティア」です。小学校でのボランティアティーチャー、失業者に対してのボランティア指導など、「ボランティア」は文字通り「自発性」を育てると思います。「ボランティア」の場では上役の指示命令は存在せず、自立の心を育て、異質な人間に出会う最高の場であると信じています。そしてこの異体験は心の中の潜在意識に蓄積され、意識の新陳代謝を促進するのではないかと思います。
(3)「内観」
最後の「内観」は、文字通り自分自身を内側から見つめることを主としています。一般的に物事がうまくいかない場合、人は皆、自分に原因を求めず、他つまり「外観」に求めて自分自身を納得させようとします。「内観」は自分自身に原因を探ろうとする習慣であり、外側の原因は変えるのが難しいけれど、自分自身を変えることはできるという思想も「内観」にはあります。この「内観」は浄土真宗の修行から発展したと聞いています。潜在意識の奥にしまいこんでいる、楽しい思い出も辛い思い出もありのままに思い出していくと、自分の人生の節目、節目に他人から大きな影響を受けていることに気づきます。つまり一人で生きてきたのではなく、多くの人々に「生かされてきた」ことに気づきます。そして現在の自分があるのは、両親、家族兄弟、先生、友人、同僚など、周囲に感謝する気持ちが芽生え、自分自身の存在を他人に役立てようとする意識に変わっていくのではないでしょうか。

らしさとは・・

≪競い合うvs共に成長≫
IBSの今年のテーマしたこの『競存競栄』。実際にこの言葉を意識して日々【クリーニングビジネス】の場で戦ってきましたが、最近悩んでいることが1つ。競争の先にあるのは、実は勝ち負けだけでなく、共に成長することであると自負していますが、スタッフにわかりやすい言葉で、すばりどう伝えたらよいのだろうと・・・悩んでおります。
どういうことかというと、価格競争や他社との消耗戦に勝つことも大事ですが、そればかりだと、大企業ならともかく、弊社のような中小零細企業は、どこかで持ちこたえられなくなることは、百も承知であり、そうした事態に陥らないようにすることも、これからのIBSには重要であります。
では、無駄な競争に陥らないためにはどうしたらよいか…?そのためには、俗に言われている「ナンバーワン」になるか「オンリーワン」になるか、であります。
≪ナンバーワンvsオンリーワン≫
日本一高い山が富士山(3776m)なのは、よく知られておりますが、日本で二番目に高い山はどこかご存知でしょうか?答えは、南アルプス(山梨県南アルプス市)にあります、北岳(3193m)です。富士山が日本一高い山であることは、だれでも知っていますが、北岳が日本で二番目に高い山であることは、あまり知られていません。ナンバーワンとナンバーツーでは、これほど大きな差がつく例えです。
こうしたことから、どんな分野でも1位になることが大切だということがよく言われてきました。いわゆる「ナンバーワン戦略」「ダントツ戦略」などというもので、中小零細企業の場合でも、どんなに小さくてもダントツになれるニッチな分野を探すことが大切だと、言われてきました。
IBSが今まで、ナンバーワンだ都心からのったものを挙げると・・・
ワックスの使用量が、神奈川県で一番。
某取引先での受注金額が、協力会社40社の中で、一番。
定期機動班の数が一番。など・・・
ニッチな分野で、ダントツになったとしても、相手がそのニッチな分野に詳しくなければ、何がすごいのか理解されません。先ほどの例でいうと、山の高さが1番であるというのは、評価されやすいですが、1㎡あたりの鉱山の含有率が一番高い山、などと言われても、地質に詳しい人以外には何がすごいのかよくわからないでしょう。
世間一般的に、一番になることで評価されるには、よほどメジャーな分野で一位にならなくてはなりません。一番という「つよみ」で差別化できるのは、実はごく少数の大企業だけではないでしょうか。よって、統廃合、吸収合併なので、大企業などは1番を目指しているのかもしれません。
一方、「らしさ」は味わいや個性といった感覚的なものなので、実際その分野に詳しくない人でも、なんとなく実感することができます。ですから、中小企業が初対面の人や不特定多数の人にアピールする場合には、「らしさ」を伝えて差別化するほうが効果的なのかもしれません。
たとえば、「年間登山者数」で日本一なのは、高尾山(599m)です。しかも世界一の登山者数です。都心からのアクセスの良さ、登山初心者へのきめ細かいサービスなど、高尾山らしさが多くの人にアピールされて、親しまれているからでしょうか。我々にとっても、とてもビジネスヒントになる話ですね。
そう、つまり、「つよみ」とは競う合うためのものであり、「らしさ」とは競わないためのもの、つまり共に成長するためのものであると伝えたいのです。
例えば富士山は「つよみ」があります。なぜなら、彼には日本一高い山という実績があり、その知名度は武器になります。「つよみ」=「ナンバーワン」なのでしょう。高尾山は今でこそ登山者数が「つよみ」かもしれませんが、そうなるまでは知名度もなく、高尾山にしかない個性や特徴など「らしさ」を探しつづけてきたのではないでしょうか?つまり「らしさ」=「オンリーワン」なのでしょう。

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